〈HRダダ〉レポート第四号「仕事の経験から学んでください」の向こう側。パフォーマンスにつながるＯＪＴ・経験学習の急所。【後編】変化に適応し、変化を生み出せる人材を育てるためのOJTとは？
株式会社Maxell's HOIKORO(マクスウェルズ ホイコーロー、代表：前山匡右、本社：大阪府大阪市西区)は、「本当の人的資本経営を実現する唯一のサーベイアプリケーション」を標榜する「TSUISEE（ツイシー）」を提供するスタートアップ企業です。この度、コンサルティングファームの株式会社Consulente HYAKUNENと共同で行ったオンラインイベント「HRダダ」にて公開した「OJT・経験学習」の調査内容をレポート化し、その前編部分を公開しました。
「HRダダ」とは何か？レポートを発信する意味について
私たち株式会社Maxwell’s HOIKORO(マクスウェルズ ホイコーロー)、Consulente HYAKUNEN(コンスレンテ ヒャクネン)は、人と組織のデータ解析を行い、あらゆる企業のコンサルティングを行ってきました。
実際に、人と組織を変革していく現場で格闘し、その現場から多くの知見を得て、今日も活動を続けています。
これを読む多くの人は、過去に一度でも、ご自身の組織の状態をより良くしなければと、「人と組織に介入したい」、「組織を変革したい」と思われたことがあるのではないでしょうか。
一体、何を変えていけばいいのか。
本や最新の人事施策、キーワードを紹介する記事に目を通し、それをヒントにご自身の組織を観察してみたりします。
とはいえ、「組織を変えるために、一体何が必要なのか」はなかなか確信をもっては見えてきません。
ハッキリとは分からないけれど、上手くいっていない違和感は確かにある。そうなってくると「他社もやっているから、とりあえず・・・」と言ったかたちで、施策や打ち手を導入せざるを得ない。
人や組織に無関心な経営層がいるなら、なおさら他社と横並びの施策の方が理解を得やすい。
もしかすると、そんな風にして、1つのキーワードや施策が、ＨＲ業界で市民権を得ていくのかもしれません。
最新の「流行している」ように見える施策の導入それ自体が目的になり、そのために仕事をするようなことを繰り返してしまう。
実際、近年は当たり前のようにHR領域で流行が生まれては消える、というサイクルが繰り返されています。
振り返ると、そんな流行に振り回される数年間を過ごしてきた、という担当者の方も決して少なくはないようにお見受けします。
人と組織に対して、真摯に向きあう姿勢が、いつの間にか妙なサイクルに飲み込まれてしまっている。
人や組織のことを真剣に悩む人に対して、ミスリーディングさせるような情報を渡すこと。
こうした態度から距離を置いて、プロという立場から情報発信することに、私たちは年々、大きな意味を感じます。
私たちの主催するイベント＜HRダダ＞とそのレポートでは、数多くの介入の現場を経験した私たちだから発信可能な、地味で、地道で、正直で、誠実な、知見をお伝えしています。
【第二回 「HRダダ」の概要・お申込みはこちらから】
https://www.maxwellshoikoro.com/event
「OJT・経験学習」への違和感 【後編】
HRダダレポートの第四号となる本誌では、前号に引き続き「OJT・経験学習」を特集します。
日本企業の人材育成はもともと、現場での仕事を通して成長していくことを重視するものでした。このことに加え、企業を取り巻くビジネス環境の変化がますます激しくなる中、より一層OJTの重要性が増していくと考えられます。ある一定の期間、職場を離れて実施される研修での学びに比べて、OJTは、毎日の仕事の中で今まさに現場で必要な知識を機動的かつアジャイルに学ぶことができるからです。さらに、人の成長については一般的に「7：2：1」、すなわち、経験が7割、薫陶が2割、研修が1割の割合で貢献すると言われています。人は仕事の経験から最も多くの学びを得て、成長するとされているのです。こうした情報からも、現場で人を育てる「OJT」が重要であると結論付けられます。
しかし、こうした捉え方には注意が必要になります。何故なら、「経験が最も重要なのだから、現場に放り投げて仕事をさせれば、自然に人は育つだろう」という乱暴な考え方に、意識的にも無意識的にも至る危険性があるからです。そして現場に任せた育成の結果、成長が感じられない場合には、「成長しないのは、現場のせい」であると、簡単に決めつけてしまうことすらあります。
経験から学ぶことが重要であるという都合の良い考えから、「現場で教育してください」と言ってしまうのは簡単です。ですが、社員個々の育成にとって何が効果的であるのかについては、十分に検討されていないのではないでしょうか。
「OJT」とは本来、個々人にあわせて、その人が成長できるようにケースバイケースでサポートするような性質の教育を目指すものです。ある階層の、あるレベルの、ある状況のなかに佇む社員に対して、どのようなアプローチが効果的なのか。私たちは、「OJT」と「経験学習」という言葉の意味や効果を深く考える必要があります。仕事の経験から学ぶという「OJT」には、本当に効果があるのでしょうか。そして、「経験学習」という言葉から安直にイメージしてしまうような、「現場で働く経験から、人は学びを得る」ことは本当なのでしょうか。
今回もまた、私たちは独自の調査結果をもとに「OJT・経験学習」の実際の効果を明らかにします。本レポートでは「変化に適応し、変化を生み出せる人材を育てるためのOJTとは？」を主題に、議論を進めます。
〈HRダダ〉レポート第四号「OJT・経験学習」【後編】
変化に適応し、変化を生み出せる人材を育てるためのOJTとは？
「うちの社員は言われたことは卒なくできるけれど、予想外の変化が起きた時に対処できない。いちいち上司の判断を仰ぐのではなく、自分で考えて解決できるようになってほしい」。
「ゆくゆくは、身の回りの変化に受身で適応するだけではなく、自分から主体的に変化を生み出せる人材になってほしい」。
経営者や人事担当、特に教育担当の方から、社員についての課題や、育成したい人材像について、このようにお話を聞くことが多くあります。
「理想の人材像」を構想するとき、あれもこれもと、ついつい色々な要素をもとに検討しようとしてしまいます。とはいえ、多くの要素を詰め込んだだけで、「理想の人材像」を正確に描き切ることは出来ません。人材育成の取り組みを建設的に進めるためにも、この「理想の人材像」を整理して明確にすることはとても重要です。この整理には、豪カーティン大学のマーク・グリフィンらによる理論的なフレームが助けになるでしょう。
グリフィンによれば、社員に求められるパフォーマンスには異なるレベルがあり、次のように3段階に分けて整理することが出来ます。初期段階は、期待された役割を正確かつ効率的に果たす「役割遂行」。次の段階は、周りの変化に対して自分の判断で正しく対応できる「変化適応」。そして最終段階は、変化を主体的に生み出せる「変化創出」。社員が組織で発揮するパフォーマンスにはこうした3つの段階があり、「役割遂行」から「変化創出」にかけて、そのパフォーマンスを発揮する難度は上がっていきます。
本誌の前号となる『HRダダレポート第三号【前編】』では、初期段階のパフォーマンスである「役割遂行」を確実に達成できる人材を育てるためのOJTについて解説しました。それに続くこの【後編】では、「役割遂行」の段階を超え、パフォーマンスのレベルを「変化適応」や「変化創出」まで引き上げるために求められるOJTについての議論を進めます。今回もビジネスパーソン1,000名を対象とする調査の結果をもとに、精彩に浮かび上がるOJTの実態を確認していきましょう。
※経験学習理論について
調査と解析の結果を先取りすると、「変化適応」や「変化創出」ができる人材を育てるためには、経験学習の4つのステップのうち、「経験（学習者が直接的な経験を積む）」や「抽象化（観察から得た情報を基に一般的な概念や理論を組み立てる）」が重要であると分かりました。言い換えると、仕事での「経験」を「抽象化」することで教訓を得る、というプロセスが、「変化適応」や「変化創出」人材の育成に必要であるということです。
私たちが職場で日常的に行っている「振り返りをしましょう」というアドバイスは、このプロセスを促すことに他なりません。「変化適応」や「変化創出」人材の育成にとって、「振り返り」は確かな効果があるのです。
しかし、解析結果をより注意深く見ると、次のような事実も明らかになりました。「変化適応」、「変化創出」の各段階の人材育成で求められる「振り返り」は、質的に全く異なるということです。人を育てるために、とにかく「振り返り」をすれば良いというわけではなく、「どのセグメントの社員を育成のターゲットにするのか？」、「対象となる社員を、どのパフォーマンス・レベルに引き上げたいのか？」を明確にし、その目標によって、効果的な「振り返り」の方法を使い分ける必要があります。
「振り返り」について、私たちは経験学習の4ステップの観点に加え、自己制御学習と呼ばれる理論も参照し、より深い調査を実施しました。自己制御学習とは、学習者が自主的に学習の目標や計画を立てて、学びのプロセスや成果のチェックを自ら行う学習のあり方を指します。経験学習が創発的な学習のあり方を捉えるものであるのに対して、自己制御学習は上記のように、計画や確認、軌道修正等の仮説検証的な学習のあり方を捉えようとするものだと言えるでしょう。本レポートでは今後、この自己制御学習という言葉を、より直感的に理解しやすい表現である計画的学習と言い換えて扱っていきます。
また、計画的学習は本来、いくつかのステップによって構成されています。しかしここでは、計画的学習の複数のステップのなかでも、「振り返り」に直接的に関連する、2つのステップに限定して議論を進めます。その2つのステップとは、次のものになります。
・進捗確認：学習のプロセスにおける進捗状況を定期的に確認し、常に軌道修正を行おうとする
・自己評価：学びの取り組みが終わった後に、その成果を評価し、そのような結果をもたらした原因に
ついて検討する
【図1】「経験」「観察」は、「変化適応」のパフォーマンスが高い社員であればあるほど、育成・成長に対するインパクトが強くなります。「抽象化」も同様にインパクトが強くなる傾向にありますが、その大きさ自体は「経験」「観察」ほどではありません。
【図2】「進捗確認」は、「変化適応」のパフォーマンスが高いほど、育成・成長に対するインパクトが強くなります。「自己評価」は、「進捗確認」に比べると「変化適応」へのインパクトは強くありません。
経験学習と計画的学習の2つの観点をもとに、まずは、「変化適応」人材の育成について注目してみましょう。念のために確認しておくと、「変化適応」が出来る状態とは、「仕事に関わる環境の変化に対して、自分自身の判断をもとに、その変化に適応する」ことを指します。こうした人材育成に求められるOJTの解析結果が、図1と図2に示されています。図1は経験学習、図2は計画的学習を扱った解析結果です。図1から順を追って、解析結果を解説していきます。図1の縦軸は、経験学習の４ステップが「変化適応」人材の育成に対して与える影響（インパクト）の大きさを示しています。まず赤色の線と灰色の2つの線が、グラフ上部に位置している部分に注目しましょう。「経験（学習者が直接的な経験を積む）」と「観察（経験を観察することから情報を得る）」の2つのステップが、「変化適応」できるようになるために重要であると分かります。
グラフの横軸は「現時点で変化適応のパフォーマンスが発揮されている度合い」を示しています。赤色と灰色の線が右上がりであることから、「変化適応」できるようになればなるほど、OJTにおいて「経験」と「観察」の経験学習が重要になるのです。
「経験」「観察」と同様に、「抽象化（観察から得た情報を基に一般的な概念や理論を組み立てる）」のステップも右上がりになっています。このことから、「変化適応」ができる人ほど、「抽象化」がより重要になっていくと言えます。とはいえ、「経験」「観察」よりも下に位置している、つまりそれら2つのステップほどのインパクトはありません。「抽象化」が「変化適応」に与えるインパクトは相対的に小さいのです。
次に図２を見てください。これは、計画的学習の「進捗確認」と「自己評価」の2つのステップについて解析した結果です。まず、「進捗確認」が右上がり、すなわち「変化適応」ができるようになるにつれて「進捗確認」の重要性が増していくことが分かります。それに加えて、「進捗確認」が「自己評価」の上に位置していることから、その重要性は「自己評価」より高いと言えます。
図1と図2の結果をまとめると、「変化適応」できる人材を育てるためには、次のような複数の要素から成るOJTが求められると結論づけられます。一つ目に、実際に変化に適応する経験をさせること。二つ目に、周りの社員や職場の様子を観察させること。そして、「どうすればもっと上手く課題に対処できるようになるか」について、仕事に取り組みながら、常に自問自答を続けるよう促すこと。そうしたOJTが、「変化適応」人材の育成に効果を与えます。
次は、「変化創出」人材の育成のためのOJTについて注目していきましょう。果たして、「変化適応」に効果のあるOJTとは、どのような違いがあるのでしょうか。
ここでは詳述できませんが、レポート内では、「変化創出」人材と「変化適応」人材の育成に効果のあるOJTの違いについて、更に議論を深めています。
今回のHRダダレポート第四号は、下記のURLよりダウンロード可能です。
ぜひご参照ください。
【レポートのダウンロードはこちらから】
https://tsuisee.com/report/
株式会社Maxwell’s HOIKORO
Chief Development Officer
武蔵野大学 経営学部経営学科准教授
宍戸 拓人
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